Die Macht, die im Organigramm fehlt
Restrukturierungen werden am Organigramm geplant. Entschieden werden sie in einem Netz aus informeller Macht, das auf keiner Folie erscheint.
Jede Restrukturierung beginnt mit einem Organigramm. Kästchen werden verschoben und Linien neu gezogen, und auf der Folie sieht das Ergebnis klar und durchdacht aus.
Was die Folie nicht zeigt, ist die zweite Landkarte der Organisation. Sie verzeichnet, wer wem vertraut und wer eine Entscheidung still versanden lassen kann. Diese Landkarte entscheidet, ob die neue Struktur trägt.
Formale und informelle Macht
Formale Macht steht im Arbeitsvertrag. Informelle Macht entsteht aus Wissen und aus Beziehungen, die über Jahre gewachsen sind. In der Immobilienwirtschaft sind es oft die langjährigen Objektbetreuer oder die Leiterin der Buchhaltung, ohne die kein Abschluss pünktlich fertig wird.
Diese Menschen tauchen in keinem Steuerungsgremium auf. Trotzdem hängt an ihnen, ob eine Reorganisation im Alltag ankommt.
Was geschieht, wenn man sie übersieht
Wer informelle Macht bei einer Restrukturierung übergeht, erzeugt Widerstand, der sich nicht als Widerstand zeigt. Es gibt keinen offenen Konflikt. Es gibt Verzögerungen und Abstimmungsschleifen, die jede für sich vernünftig wirken, und nach einem halben Jahr steht die neue Struktur auf dem Papier, während im Alltag die alte weiterläuft.
Informelle Macht kann auch gegen das Unternehmen eingesetzt werden. Manche Schlüsselpersonen nutzen eine Umbruchphase, um ihre Stellung zu sichern, und machen sich unersetzlich, indem sie Wissen zurückhalten. Auch das ist im Organigramm unsichtbar.
In der unsichtbaren Bilanz steht informelle Macht deshalb auf beiden Seiten. Sie kann das wertvollste Aktivum einer Transformation sein oder ihre größte verdeckte Verbindlichkeit. Welche Seite gilt, hängt davon ab, ob die Führung sie kennt und einbindet.
Die zweite Landkarte vorher zeichnen
Bevor die erste Folie mit dem neuen Organigramm entsteht, lohnt sich eine andere Übung. Geschäftsleitung und Gremium fragen sich, an wen sich Mitarbeiter wenden, wenn sie wirklich etwas wissen wollen, und wessen Abgang ein Vorhaben ein halbes Jahr zurückwerfen würde. Die Namen, die dabei fallen, stehen selten oben im Organigramm.
Diese Menschen gehören früh in die Planung, mit einer echten Stimme und mit Klarheit darüber, was die neue Struktur für sie bedeutet. Wer das versäumt, plant am Organigramm und scheitert an der Landkarte.
Für Gremien ergibt sich daraus eine einfache, selten gestellte Frage an die Geschäftsleitung:
Wer entscheidet bei uns faktisch, und wie haben wir diese Menschen in die Planung einbezogen?
Wessen Namen würden Ihre Mitarbeiter nennen, wenn Sie fragen, wer bei Ihnen wirklich entscheidet?
Jeden Monat öffne ich in meinem LinkedIn-Newsletter einen weiteren Post der unsichtbaren Bilanz, mit einer Frage, die Sie in Ihre nächste Sitzung mitnehmen können.
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