Die gefährlichen Geber
In jeder Transformation gibt es Menschen, die mehr tragen, als ihr Vertrag verlangt. Sie gehören zum wertvollsten Kapital eines Unternehmens und sind zugleich sein am wenigsten geschütztes.
Es gibt sie in jedem Unternehmen in einer Umbruchphase. Die Objektbetreuerin, die nach Feierabend noch die Mieteranfragen der Kollegin beantwortet, die gekündigt hat. Der Teamleiter, der die neue Software testet, weil sonst niemand Zeit dafür findet. Sie beschweren sich nicht, und genau deshalb fallen sie niemandem auf.
Ich nenne sie die Geber. Sie halten Organisationen in Transformationen zusammen, und sie gehören zu den Ersten, die verloren gehen, ohne dass es jemand kommen sieht.
Ganz oben und ganz unten
Der Organisationspsychologe Adam Grant hat in seinem Buch Geben und Nehmen untersucht, wie Menschen im Beruf mit Geben und Nehmen umgehen. Sein bemerkenswertester Befund: Geber finden sich in vielen Erfolgsmessungen am unteren Ende der Skala und zugleich an der Spitze.
Was die beiden Gruppen unterscheidet, ist die Frage, ob sie beim Geben auch auf sich selbst achten.
In Transformationen kippen viele Geber nach unten, weil das System ihre Großzügigkeit
verbraucht, ohne sie zu erneuern.
Wie Organisationen ihre Geber verbrauchen
Wenn Stellen nicht nachbesetzt werden und Zuständigkeiten unklar sind, fließt Arbeit dorthin, wo sie zuverlässig erledigt wird. Das ist für alle bequem. Die Führung hat ein Problem weniger, und der Geber hat das Gefühl, gebraucht zu werden.
Dieses Gleichgewicht hält erstaunlich lange. Es kippt meist leise, mit einem Rückzug, den niemand bemerkt, oder mit einer Kündigung, die alle überrascht. Wer dann nachfragt, hört oft denselben Satz: Ich konnte einfach nicht mehr.
Loyalität ist ein Kredit
In der unsichtbaren Bilanz stehen die Geber auf der Aktivseite, als Loyalität und als Wissen, das in keinem Handbuch steht. Dabei wird gern übersehen, dass Loyalität ein Kredit ist, den Mitarbeiter ihrem Unternehmen gewähren. Verzinst wird er durch Anerkennung und durch das Gefühl, dass Einsatz gesehen wird. Bleiben die Zinsen aus, wird der Kredit irgendwann gekündigt, und zwar ohne Vorwarnung.
Das Tückische ist, dass Geber selten Zinsen einfordern. Sie geben weiter, bis die Reserve erschöpft ist. Für die Führung sieht das bis zum letzten Tag nach einem stabilen Posten aus.
Geber schützen, bevor sie gehen
Gremien und Geschäftsleitungen können ihre Geber schützen, lange bevor die erste Kündigung kommt. Der erste Schritt ist, sie überhaupt zu sehen. Dabei hilft eine einfache Frage: Bei wem landet bei uns die Arbeit, für die sich niemand zuständig fühlt?
Der zweite Schritt ist, ihnen Grenzen zu erlauben. Was Geber am meisten entlastet, ist eine Führung, die ihnen ausdrücklich sagt, was sie nicht mehr übernehmen müssen, und die diese Grenze auch dann verteidigt, wenn es unbequem wird.
In Transformationen lohnt sich das doppelt. Wer die Geber hält, hält das Wissen, das die Integration braucht, und das Vertrauen der Kollegen in den Prozess. Mitarbeiter beobachten sehr genau, wie ein Unternehmen mit seinen Großzügigsten umgeht.
Wer trägt in Ihrer Organisation gerade mehr, als man ihm auf Dauer zumuten kann, und weiß die Führung davon?
Jeden Monat öffne ich in meinem LinkedIn-Newsletter einen weiteren Post der unsichtbaren Bilanz, mit einer Frage, die Sie in Ihre nächste Sitzung mitnehmen können.
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